职场寒冬来袭,高层、财务、人力资源三类管理者过冬的正确姿势

热门电视剧《权力的游戏》中斯塔克家族的族语“凛冬将至”,如今成了职场流行语。说起“过冬”这个话题,大家或多或少都有体会。国内经济形势不像前些年那么火热,GDP的增速在下降,国际上也是普遍经济萎靡。

市场低迷、成本高企、金融支持不够,企业家们连连叫苦。作为职场中人,你或多或少也从工作压力的不断加大、身边岗位的压缩和工作伙伴的离职中感受到了寒意。

大多数职场人对“凛冬将至”都抱以听天由命的态度,觉得无论是国家政策、经济走势还是领导的决定,自己都无能为力,除了祈祷,又能做什么呢?所以当冷空气呼地一下来到面前,有的人认命,有的人抱怨,有的人哭闹,但是这些大概率并不会有实际的作用。

也有一些人嗅觉灵敏,四处寻找一些看起来可以过冬的房子和岩洞。他们会去跟从那些看起来比较厉害的前辈,听从那些很多人都认同的意见和做法,从众心理最大的作用就是得到安全感。结果,有时候看起来光鲜的房子倒得比草屋还快,即便是匆忙找到了一个还算过得去的地方,也不一定是真正好的选择,因为它有可能影响了你未来长期的发展,当春天再次来临的时候,你发现自己反而落在人后。

可见,预见了冬天,做出了合理应对,也不见得都能获得好的结果。

那么,高层管理者、财务管理者、人力资源管理者这三类岗位应该如何正确“过冬”呢?

一、高层管理者

高层管理者其实是在冬天里受伤害最严重的一个群体。因为位高薪资高,当公司有收缩编制意向的时候,清理高层管理者收益最大,而自珍羽毛和个人品牌的这批人会造成的阻碍又最小。事实上,高层管理者的跳槽难度是最大的,如果没什么要求,换个岗位安稳度日并不难,只是职业前途会黯淡许多。如果对企业定位、老板品质、未来战略、技术积累包括薪资标准等都有一定要求,那就相当难找到适配的职位了。

针对企业高管们如何过冬,这里有3条建议:

大胆地做管理纠偏和调整。相对于企业高速发展期而言,冬天更适合处理管理问题。在企业的高速发展期,即使发现一些管理不当的问题,也只能稍作控制,不敢大做变革,因为万一影响销售增长和企业发展就是大错;而那些一直在观察和思考的问题,到了企业低谷期正好适合操作。

大胆运用跨界思维、寻找颠覆式创新。作为企业高管,最大的优势是经验丰富、能力强,但与此对应的缺点是容易受既往经验的束缚,习惯于以往能力所构建出的舒适圈。

当外界的形势发生变化,根据以往经验和能力并没有做错任何事情的高管们需要问自己一句:当老办法看起来没多大用的时候,该怎么办?老板在这个时候肯定在四处交流,在想新办法,高管如果一味等待老板想出办法来,自己只负责执行,这种行为无异于自降层级。层次高的高管会主动去寻找解决方法。

(3)找对人抱团取暖。冬天时,大家都知道要抱团取暖,很多人会根据情感去寻找“抱团”的对象,所以他们会倾向于和那些最能理解自己、最能给予自己慰藉的人抱团。他们认为改变还是要靠自己,解决好心态问题是最有价值的。这种方式因人而异,对于实力强大的人来说这样做没问题,但给更多实力没那么强大的高管的建议是,不要一味地寻找情感温暖,而要寻找理性升温的“化合物”和“催化剂”。你最应该去抱团的,是你企业上下游的老板和高管、各类服务型中介机构,还有那些新的创业者。

你所在企业上下游的老板和高管,可能会改变你的供应链和资金流,可能有机会调整出一个对双方都更有利的方案,从而增加你同现在上下游企业合作的谈判砝码,甚至是更换合作伙伴。

各类服务型中介机构是信息的汇总中心,他们掌握着最多最全的财务、税务、法律、政策及各种投资和并购信息,说不定其中有一条就会给你的企业带来彻底的转变,而你不出去抱团,信息就不会主动传进来。

至于为什么要和创业者抱团,因为他们可能会是颠覆者,会是投资标的机会。现实点说,或许某一位的公司会在将来成为独角兽公司。那么今天的平等相交、抱团取暖,是为了避免之后你想结识对方却已高攀不起。

二、财务管理者

在公司进入冬季的时候,作为财务管理者,可以从两件事入手:一件是企业现金流管理,另一件是业务流程优化。

现金流管理是针对那些和业务不直接相关的现金流。财务并不能通过自己的管理去改变业务结构、业绩和毛利,但是能通过管理去实现应收应付账款的合理化、费用的合理化及筹资融资。有很多财务管理者在付款时过于豪爽,没有合理的账期管理,那么在形势变差时就必须调整,在不影响业务进度的前提下加强账期管理。

最后一件大事就是筹融资。大多数筹融资的决策人是老板,但是作为财务管理者,你需要尽可能多地采集筹融资信息,并且掌握与之相关的所有法律法规和操作规范。如果企业进入低谷期,而你作为财务管理者还是只在报表间工作,等待老板指示去接洽处理筹融资事项并且还很不专业,那么你是不合格的。

财务管理者,低层次的要求是做好财务工作,而高层次的要求是注重管理。

很多财务人不理解冬季应该做的第二件事是优化业务流程,业务流程优化怎么是财务的事情呢?

但仔细想想,其实很多财务人员碰到的问题都是滞后的。很多中小企业甚至具有相当规模的企业都存在的问题——财务根本没有进行管控的基础工作条件。在企业发展期,做这件事会有很大难度,因为如果对业务和工艺不了解,财务的贸然介入可能会给企业业绩带来问题,给管理带来纠结,而老板肯定是站在业务端的;而在企业低谷期,因为有具体的案例、事实和数据支撑,老板能清楚地看到之前发展时期遗留下来的不合理情况,更有可能推进流程优化。

三、人力资源管理者

人力资源管理者在企业过冬时的痛苦程度仅次于高管。

企业过冬时做得最多的两件事是:第一件,动了一部分人蛋糕的整体组织结构调整和业务条线切割;第二件,降薪、劝退和裁员。而这两件事的压力都落在HR身上,所以我们经常看到很多企业过冬的时候开完管理层会议,什么都还没做,HR经理就先辞职了。因为他预感到了未来一段时间的工作压力和痛苦,觉得自己承受不住。

企业平时建立的文化氛围所形成的凝聚力,在一定程度上可以对抗经济效益下降所带来的负面影响,但是如果平时企业文化建设不够,那么在冬季建议HR做好以下4件事:

(1)企业会有制度和组织结构的大量调整,HR要根据企业未来的战略,并且和企业倡导的文化理念相结合,找到思想工作的逻辑和切入点,效果可大可小,可有可无,但是不可以什么都不做。

(2)老板可能会强化考核、调整奖惩,请协助老板在既往的制度、与员工签订的责任书框架内进行操作,尽量消除或者说减少临时起意的处理方式。对于职员存在明显的差错失误但在既有文件里没有依据的情形,HR要主动承担与该职员沟通的职责,不要随意把这些责任推卸给老板。

(3)在培训、大会、考核反馈、离职访谈等场合,采用适当的方式侧面对企业的调整、战略、未来的期望进行解释,切忌做官样文章。有人质疑,考核反馈和离职访谈有必要吗?考核结果差的人已然在悬崖边了,没什么好沟通的,至于离职的,人都要走了,不更是浪费精力吗?错。对于考核达标或出色的人,沟通是为了让他把能力和精力用到正确的、更加关键的地方;对于考核结果差的人,有可能他的考核不佳正是因为不理解工作重点,而不是能力或态度的问题;如果是能力不行、态度不佳及离职的人,还是要沟通,他们和公司其他人有着无数你并不了解的联系,减少负能量的传递也是有意义的工作。

(4)主动关心调岗、降薪的员工。在HR职权范围内对先进员工、核心员工给予更多可能的实质性支持和补偿,至少要有真诚的同理心。

以上4点是HR在企业情况不好的时候应该做的事情,至于你本人的收益和好处,是做了应该做的事情以后随之而来的事情。如果没有得到你期待的结果,你仍然要做应该做的那些事,因为只有那样才会让你成为更高层级的HR管理者。

有的HR管理者会在老板决定缩编时,采用各种方式甚至是不合理的方式一味追求快速减员,并且追求减少赔偿;还有的HR管理者在组织结构调整涉及具体人员时,不讲规矩讲人情,利用手中的权限进行不合理、不公平的操作,换取一些有关系、有权力的人对自己的帮助……这些做法在短时期会获得老板青睐,给自己带来好处。

然而职场的路一旦走偏,就很难回到正轨。不要太计较一时的得失快慢,而要重视路的偏和正。不要总是看那些一招鲜、兵法诡道,如果你的水平不够,画虎不成反类犬,就算暂时得逞,却从此忽视正道的提升,也是得不偿失的。

最后再提示一下,HR应该怎样对待那些主动和被动离职的人?首先你要问问自己会不会看人?如果不会,一视同仁,公事公办就好;如果会看人,那么你应该维系好和那些你看重的人的关系。最后,不要因为有机会减少赔偿而做得过于苛刻,HR的确需要从公司的角度考虑成本,但也要掌握分寸,毕竟造就一个仇人并不会给公司带来利益。

本文改编自《像经营企业一样经营自己》,刘捷著,由蓝狮子图书授权发布。